Seconda parte dell’approfondimento del Centro Studi dalla formazione del 25 maggio 2025

Riprendiamo la traduzione della seconda parte del capitolo 4 del libro “Secrets of a successful organizer” dedicata alla “scelta del problema”. In fondo si potrà trovare un esempio ulteriore di lotta sindacale della International Transport Workers’ Federation della Papua Nuova Guinea.

5- Obiettivi a breve e lungo termine

Di solito, come primo obiettivo si dovrebbe scegliere il problema più facilmente abbordabile. Ma una lotta piccola e vincibile potrebbe andare in sinergia con una grande e non ancora vincibile. Niemeijer fa l’esempio degli infermieri di un ospedale che lottano contemporaneamente per un obiettivo più alto, aumentare il personale, e per uno più immediato, avere più scorte a disposizione. La direzione “non risolverà ancora il problema del personale”, dice, “ma risolverà quello delle forniture, e in parte è perché sanno che continueremo a fare pressione su di loro per quanto riguarda il personale. Pensano di poterci distrarre dal nostro obiettivo più grande cedendo su quello piccolo”.

Lə lavoratorə dei fast-food di tutto il Paese hanno inscenato scioperi e manifestazioni per obiettivi molto alti: un salario minimo di 15 dollari e il riconoscimento del sindacato. Ma nel bel mezzo di questa campagna a lungo termine, in un McDonald’s di Manhattan, lə lavoratorə sono entratə in agitazione su una questione più facile da vincere. In un torrido giorno di luglio, un lavoratore è svenuto per il caldo. Il personale è uscito, attirando rapidamente l’attenzione della stampa perché lə lavoratorə dei fast-food erano già al centro delle cronache. Lə lavoratorə hanno detto ai giornalisti che l’aria condizionata era rotta da almeno nove anni. Il proprietario del franchising si presentò con una soluzione lo stesso pomeriggio.

6- Scegliere un problema che costruisca il sindacato

Considerate come una certa lotta possa migliorare la vostra capacità di affrontare quelle che verranno:

• Il problema attirerà leader di riferimento o gruppi che non sono ancora stati coinvolti
  Creerà solidarietà tra questi gruppi?
• Vi darà la possibilità di provare azioni che siano un passo avanti rispetto a ciò che avete fatto prima?
• La soluzione proposta getterà le basi per futuri miglioramenti?

In un ospedale di Los Angeles, lə rappresentanti sindacali erano demoralizzatə, pochə e lontanə tra loro. Si sono riuniti per elaborare un piano per trovare altrə leader e ricostruire il sindacato. Volevano scegliere una buona questiona organizzativa da cui ripartire. Dopo essersi riuniti per settimane, hanno definito i loro criteri. Avrebbero scelto una piccola area di lavoro, da 10 a 30 lavoratori, in cui vi fosse un problema che le persone sentivano con forza e in cui almeno unə leader fosse già un* attivista sindacale o avesse il potenziale per diventarlo. Si stava avvicinando il mese di dicembre e la direzione annunciò che lə lavoratorə che si fossero ammalati anche solo per un giorno in quel mese avrebbero dovuto portare una giustificazione scritta del medico. Da tempo, invece, la politica aziendale prevedeva la richiesta di tale giustificazione solo per le assenze di almeno tre giorni. Bingo! La gente era furiosa. In un reparto con 27 lavoratori, le persone hanno scritto una petizione per chiedere un incontro con la direzione; tutti l’hanno firmata. Il gruppo ha chiesto alla direzione di incontrare 12-15 persone. “La direzione ha detto, ‘State scherzando, siamo a corto di personale’ “, ricorda l’organizzatore Paul Krehbiel. I dirigenti accettarono di incontrarsi con quattro persone. Ma poco dopo l’inizio della riunione, altre due persone sono scese dal reparto per partecipare. “Siamo in pausa”, hanno detto. Lə sei lavoratorə hanno spiegato a turno come la nuova politica avrebbe causato loro dei problemi.

“I dirigenti continuavano a guardare nervosamente l’orologio e dopo 15 minuti hanno detto che lə lavoratorə in pausa sarebbero dovutə tornare in reparto”, racconta Krehbiel. “Ho detto alla direzione che sarebbero tornati, ma prima dovevano raccontare la loro storia”. Mentre raccontavano le loro storie, altrə due lavoratorə hanno iniziato la loro pausa e sono entrati nella riunione… La direzione era chiaramente sconvolta. “Lə primə due lavoratorə devono tornare indietro”, hanno detto con enfasi. “La loro pausa è finita. Non possiamo avere così tante persone fuori dal reparto in una volta sola”. “Lo sappiamo”, abbiamo risposto, “stiamo per finire”. Poi lə lavorator* ha parlato per altri due o tre minuti. La riunione è durata due ore, con la maggior parte del personale presente a rotazione. “Abbiamo spinto al massimo”, dice Krehbiel, “per far sì che le persone rimanessero in riunione il più a lungo possibile”. L’azione è stata un successo: la direzione ha alleggerito la politica del certificato medico. E poiché hanno partecipato così tante persone, è stato un successo anche per la costruzione del sindacato. È stata scelta una nuova rappresentante e tre nuove persone si sono offerte di lavorare con lei.

7- Anche quando si perde si conquista qualcosa!

Alla fine della giornata, da ogni lotta vogliamo tre cose:

Vittoria. Abbiamo ottenuto un miglioramento significativo delle nostre condizioni di lavoro?
Apprendere nuove lezioni. Siamo diventatə più intelligenti riguardo alle controparti che stiamo affrontando e a ciò che è necessario fare per vincere? Abbiamo affinato le nostre abilità tattiche o la nostra comprensione della strategia?
Un’organizzazione più forte. Abbiamo creato legami personali di fiducia o alleanze che possono essere impiegate nuovamente? Si sono fattə avanti altrə leader?

Ogni lotta dovrebbe basarsi sulla precedente. Spesso capita di non ottenere il risultato concreto che volevamo, ma di uscirne più intelligenti e meglio organizzati, il che rende più probabile la possibilità di vincere la volta successiva. Il compito di un organizzatorə è quello di far notare allə lavoratorə ciò che è stato conquistato: “Non abbiamo riavuto indietro le nostre pause, ma ora che abbiamo ottenuto tutti questi contatti nel turno di notte, che prima non avevamo, iniziamo a pensare a come riprovarci”. La maggior parte delle persone cerca solo il primo tipo di vittoria: un cambiamento immediato e visibile. Dunque, fate attenzione anche a consolidare le lezioni che imparate e a rafforzare l’organizzazione!

8- Perchè i reclami non bastano?

Non possiamo contare sull’applicazione dei contratti per mantenere i nostri luoghi di lavoro liberi da problemi! Ogni volta che la dirigenza ne ha la possibilità, viola ciò che il sindacato ha ottenuto, togliendo ciò che si pensava fosse protetto dal contratto.

Il contratto riflette l’equilibrio di potere tra la dirigenza e lə lavoratorə nel momento in cui è stato firmato, ma non necessariamente l’equilibrio attualmente vigente. La semplice presentazione di un reclamo non crea potere. Di solito non è un’attività collettiva. Mentre il reclamo passa da una fase all’altra, i membri non hanno altro da fare che aspettare. Inoltre, le rimostranze possono risolvere solo una minima parte delle ingiustizie che si verificano in qualsiasi luogo di lavoro. Pensate allə singolə lavoratorə i cui diritti vengono violati. La maggior parte non presenterà un reclamo. Alcunə sono ancora in prova, o stanno già subendo discriminazioni, o semplicemente temono di essere etichettatə come piantagrane. Alcunə non si rendono conto di avere il diritto di presentare un reclamo. Anche unə buonə delegatə non può setacciare il posto di lavoro per convincere tuttə lə lavoratorə timidə o timorosə a presentare le loro rimostranze. In ogni caso, il delegato sindacale non avrebbe il tempo di considerarle tutte; deve scegliere le sue lotte. Così, dei molti reclami che avrebbero potuto essere presentati, solo una manciata lo sono effettivamente. Mesi dopo, alcuni vengono finalmente vinti, ma solo lə lavoratorə coinvoltə ne vengono a conoscenza. Anche chi ha problemi simili può non rendersi conto di aver presentato un reclamo. La maggior parte di loro rimane a rimuginare su torti che non vengono affrontati. Ecco perché questo libro vi insegna come sostenere i reclami con azioni in azienda o come aggirare del tutto il sistema delle rimostranze. Non ci sarà comunque tempo per affrontare ogni questione, ma più le persone partecipano alla risoluzione di un problema, più svilupperanno le competenze e la fiducia necessarie per affrontare altri problemi e il potere del sindacato crescerà. In questo modo si può sviluppare una cultura sindacale nei posti di lavoro, non solo nelle sedi sindacali, in cui le persone si aspettano di partecipare per difendersi a vicenda e far valere i propri diritti contrattuali.

UN ULTERIORE ESEMPIO

Come altro approfondimento, alleghiamo la traduzione del resoconto di una lotta sindacale dal libro “Desarrollar campañas estratégicas” (“Sviluppare campagne strategiche”) dell’ITF (International Transport Workers’ Federation) come caso chiaro di scelta del problema giusto da cui partire. Questo breve testo mette in evidenza proprio come obiettivi più raggiungibili e stratificati costruiscono la strada verso l’obiettivo generale.

“Tre anni fa, il Papua New Guinea Maritime Union ha iniziato a intensificare i suoi sforzi per organizzare i lavoratori della pesca, con il supporto dell’ITF e dell’IUF (Unione Internazionale delle Associazioni dei Lavoratori dell’Alimentazione, dell’Agricoltura e dell’Albergo). Il loro obiettivo era firmare un contratto collettivo multi-aziendale. La pesca è la principale industria della Papua Nuova Guinea ed è controllata da sette grandi multinazionali. Lə lavoratorə di terra ricevono salari estremamente bassi e lavorano in condizioni di rischio dovute al caldo e al rumore. La mancanza di misure di sicurezza provoca numerosi infortuni e decessi. Non vengono forniti loro guanti, caschi, stivali o tute di sicurezza. Moltə lavorano in piedi per 14 ore, con appena 30 minuti di pausa. In mare, le condizioni sono ancora peggiori. Il sindacato ha inizio a concentrarsi sui problemi dellə lavoratorə e, parallelamente, sulla negoziazione di un contratto collettivo multi-aziendale. Inizialmente, il sindacato si è concentrato sulla questione che aveva l’impatto più ampio e profondo e quella che aveva maggiori possibilità di vincere: ottenere un aumento del salario minimo. Ha esercitato pressione sulle aziende attraverso un rapido aumento delle adesioni (al sindacato) e delle attività (sindacali) sul posto di lavoro, presentando al contempo argomentazioni convincenti al governo. Questo ha portato a un aumento del 65% del salario minimo. In una multinazionale, il sindicato ha ottenuto una pausa di cinque minuti per le donne incinte ogni ora. In un’altra azienda, ha ottenuto la chiusura di un’area di inscatolamento con livelli di rumore pericolosi. Per la prima volta, i rappresentanti sindacali di tre aziende hanno ricevuto una formazione ufficiale in materia di salute e sicurezza, offerta dal sindacato durante la loro giornata lavorativa retribuita. Lə leader sindacali delle tre aziende di inscatolamento stanno adesso contattando lə lavoratorə subappaltati più vulnerabili, quelli che lavorano a bordo dei pescherecci. Tutti questi obiettivi rientrano nell’obiettivo generale di raggiungere un contratto collettivo multi-aziendale”.