Approfondimento del Centro Studi dalla formazione del 25 maggio 2025

PARTE PRIMA

Introduzione

Per agire in modo organizzato e incidere nei luoghi che attraversiamo e dove viviamo lo sfruttamento e l’oppressione del sistema capitalista, abbiamo bisogno di programmare e costruire un piano di lotta: dobbiamo mettere insieme e coordinare una serie di azioni e attività che ci permettono di raggiungere degli obiettivi che ci siamo prefissatə per ottenere un reale cambiamento del nostro contesto. Nel pratico, un piano di lotta può essere composto da vari passaggi, non necessariamente consequenziali, ma che sono fortemente interconnessi. Nella formazione del 25 maggio 2025 – Come si costruisce un piano di lotta? abbiamo presentato e approfondito una serie di passi che lo possono comporre, traendo spunto dal libro “Secrets of a successful organizer” (I segreti di un organizzatore/organizzatrice di successo). Riportiamo di seguito questi passi come esempio:

• Postura: è l’atteggiamento organizzativo, la convinzione che possiamo fare qualcosa per migliorare le cose;
• Stringere relazioni e conversare: socializzare e avere delle conversazioni per conoscere il luogo che attraversiamo;
• Inchiesta: indagare e comprendere il lavoro, lo sfruttamento, le relazioni di classe;
• Scelta del problema: definire gli obiettivi che vogliamo raggiungere;
• Piano d’azione: insieme di tattiche e azioni che utilizziamo per raggiungere l’obiettivo;
• Affrontare ostacoli e controparte: essere prontə alle difficoltà e a migliorarci;
• Verifica dei risultati e crescita dell’organizzazione: tenere traccia del processo e verificare come stanno andando le cose;

Scegliere il problema “giusto”

In questo articolo, ci vogliamo soffermare sulla scelta del problema su cui organizzarci, passo fondamentale all’interno del processo di costruzione di un piano di lotta: se sbagliamo in questo passo, rischiamo di compromettere tutto ciò che segue; al contrario, se individuiamo un problema giusto, possiamo dare forza e fiducia alla lotte per il cambiamento. Spesso nei luoghi che viviamo ogni giorno, nei luoghi di lavoro, nei quartieri, nei luoghi della formazione dove subiamo innumerevoli ingiustizie da parte di chi ci opprime è difficile orientarsi tra i tanti problemi che sembrano pioverci addosso ogni giorno.

Per non sentirci sovrastatə e immobili e iniziare a fare qualcosa per risolverli è importante capire come scegliere il problema giusto da cui partire. Quando scegliamo un problema stabiliamo degli obiettivi che vogliamo raggiungere; per questo motivo la scelta del problema è anche collegata alla strategia e alla tattica che vogliamo adottare. A prima vista ci potrebbe sembrare più immediato scegliere il problema più urgente e pressante; tuttavia, questo non è necessariamente quello che ci sarà utile a ottenere delle vittorie per rendere il nostro contesto più vivibile e organizzabile. Il problema che scegliamo di affrontare, anche se piccolo rispetto all’obiettivo strategico più grande, può essere il punto di partenza per arrivare là dove ci siamo prefissati e ottenere trasformazioni più importanti.

Per iniziare a dotarci di strumenti pratici per scegliere il problema giusto, proponiamo qui sotto la traduzione di ampi passi del capitolo 4 del libro “Secrets of a successful organizer”, un manuale scritto da Labor Notes organizzazione e piattaforma di inchiesta statunitense, formata da militanti sindacali, che propone una serie di risorse e strumenti per organizzarsi all’interno del proprio contesto. Nel capitolo troviamo un’analisi semplice e chiara del momento della “scelta del problema” che fornisce una bussola per capire in che modo possiamo dire che un problema sia quello “giusto”. Come obiettivo del Centro Studi di MULTI ci siamo prefissatə di tradurre l’intero manuale, che renderemo disponibile in futuro, proprio perché questo libro può aiutarci a muovere i primi passi all’interno del nostro sindacato e, soprattutto, nelle lotte che vogliamo costruire.

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LEZIONE 4

LA SCELTA DEL PROBLEMA

In molte situazioni sul posto di lavoro, è il problema che sceglie voi. La direzione sta facendo qualcosa di sbagliato e voi sentite il bisogno di fermarla, che si tratti di troppe ore di straordinari, una regola aziendale ingiusta, una discriminazione sul lavoro. Forse ci sono così tanti problemi nel luogo in cui lavorate, che a fatica sapete da dove cominciare. Ci sono molte cose che vi fanno arrabbiare. Sentite che anche lə altrə sono arrabbiatə, ma forse per questioni diverse dalle vostre. Se pensate sul lungo termine, volete andare oltre la soluzione del singolo problema. Volete creare un’atmosfera in cui le persone sentano di avere un potere e di poterlo esercitare, in modo che chiunque possa intervenire sui problemi non appena questi si presentino. Volete che il sindacato diventi una presenza viva sul posto di lavoro.

Per questo, la prima lotta deve avere l’obiettivo di rafforzare l’istinto organizzativo e dare fiducia alle persone di poter continuare ad andare avanti. 

Un problema su cui ci si può organizzare bene…

• è sentito ampiamente;

• è sentito profondamente; 

• è vincibile;

• consente di costruire l’unione e forma i/le leader;

1. Scegliere un tema ampiamente sentito

Quanto è condiviso il problema? Quantə lavoratorə si trovano ad affrontare una certa situazione? Un requisito di un buon problema è che le persone ritengano che si tratti di un problema reale e siano d’accordo con la soluzione che volete perseguire. Se il problema riguarda solo una manciata di lavoratori del terzo turno che nessun altro incontra mai, probabilmente non è il punto di partenza migliore. 

Quando i responsabili del sistema di bikesharing di New York hanno annunciato i nuovi orari dei meccanici, non c’è voluto molto per individuare un problema largamente sentito. “Tutti sono andati su tutte le furie”, racconta l’organizzatore Nick Bedell. Indipendentemente dall’orario scelto, sarebbero stati costretti a lavorare nel fine settimana. Nessuno voleva lavorare nei fine settimana – e non c’era motivo per cui avrebbero dovuto farlo. Il loro lavoro consisteva nel riparare una serie di biciclette che generalmente si rompevano a un ritmo prevedibile. Lavorare per ripararle dal lunedì al venerdì era sufficiente. I meccanici, che avevano da poco formato un sindacato con il Transport Workers Local 100, scrissero una petizione di protesta, boicottarono la procedura di selezione e fecero pressione per ottenere orari alternativi. In questo modo hanno vinto. 

Occorre avere cautela rispetto alle questioni che mettono un gruppo di membri del sindacato contro un altro. Se un conflitto di questo tipo fa scaldare tuttə, ma su posizioni differenti, cercate il problema di fondo che la direzione sta causando e una soluzione che entrambi i gruppi possano sostenere. 

2. Scegliere un tema profondamente sentito

Si tratta di un problema che le persone sentono in modo abbastanza forte per fare qualcosa? Non è sufficiente che molte persone siano d’accordo, se nessuna è davvero entusiasta.

Chele Fulmore, rappresentante del Teamster all’UPS, racconta di quando la direzione ha cambiato le regole per la pausa pranzo e ha licenziato un lavoratore per non aver compreso appieno la nuova procedura. I suoi colleghi erano infuriati. Nemmeno gli altri capivano la procedura e ora la posta in gioco era alta. Tutti temevano di sbagliare e di perdere il lavoro. La maggior parte degli autisti ha quindi firmato una petizione in cui si affermava che il direttore non aveva mai spiegato la nuova regola, facendolo apparire incompetente ai suoi superiori. Il lavoratore licenziato ha riavuto il suo posto di lavoro. […]

3. Una lamentela può essere un problema su cui organizzarsi?

Se sei un rappresentante sindacale, le persone ti sottopongono continuamente i loro problemi sul posto di lavoro. Dopo aver ascoltato il problema di unə collega, probabilmente lə chiederai di compiere una serie di passi: scrivere i fatti, identificare le disposizioni contrattuali violate, andare insieme a parlare con il supervisore e, se il problema non si risolve, collaborare con voi per presentare un reclamo. Tutti passi validi. Ma c’è un’altra domanda che dovreste sempre porre: “Qualcun altro si trova nella stessa situazione?”. “Questa domanda potrebbe cambiare tutto”, dice l’organizzatrice Ellen David Friedman. Potresti essere sulla buona strada per trovare un problema ampiamente e profondamente sentito. Naturalmente, non tutte le lamentele si riveleranno una buona questione organizzativa. Ma se lə lavoratorə pensa che altrə possano essere interessatə, chiedetele di parlare con lə colleghə e di tenere traccia di ciò che scopre. Se anche altrə sono toccatə dal problema, dovrebbe riunirlə per discutere di come risolvere il problema. Forse questo dovrebbe essere un reclamo di gruppo, presentato alla supervisione da parte di un’intera delegazione. Potrebbe essere il seme di una campagna d’azione.

4. Scegliere un problema che sia vincibile

È difficile sapere con certezza se si riuscirà a vincere, ma è possibile avere una buona stima della possibilità di farlo. “Se hai formato un nuovo gruppo, è meglio avere prudenza e scegliere un tema facile”, dice l’organizzatrice Marsha Niemeijer. “Vuoi che il maggior numero di persone si uniscano, quindi c’è bisogno di avere una vittoria, di ispirare coloro che saranno scettici. È necessario che le persone imparino che possono fare la differenza”. Il vostro gruppo deve quindi far coincidere la vostra richiesta con l’energia di cui già disponete. Ponetevi queste domande: 

• Cosa vogliamo? Dovete concordare una definizione di “vittoria”, quindi il vostro gruppo dovrebbe parlare fin dall’inizio di ciò che considerate una soluzione accettabile, compresi i compromessi.

• Chi può dire di sì? Valutate esattamente chi può risolvere il problema. Si tratta di un manager di livello inferiore, del suo capo o dell’amministratore delegato? “Se si tratta dell’amministratore delegato”, dice Niemeijer, “la strada da percorrere è ancora lunga”. Anche la personalità, il passato, i pregiudizi e la testardaggine dei manager rientrano in questa valutazione. 

• Per colui che prende le decisioni, qual è il prezzo da pagare per dire sì? Tenete in considerazione il costo economico, ma anche quanto il manager sia politicamente o personalmente coinvolto nella questione. Si tratta di un problema che gli sta molto a cuore e su cui non vorrebbe perdere la faccia? Se cedesse, ciò gli causerebbe altri problemi?

Riuscireste a immaginare che un capo possa arrendersi purché semplicemente lə lavoratorə smettano di pressarlo? Potreste essere sorpresi di quanto spesso i manager abbiano un certo margine di manovra. Solo che non sono mai stati sollecitati sulla questione. Lə lavoratorə di altri settori o distretti [connessi al vostro] hanno mai vinto su questo problema? Se sì, avete un precedente. La direzione ha ceduto e il cielo non è caduto. Chiedetevi, come hanno vinto quellə lavoratorə?

• Quanto si può spingere in alto il prezzo del no? Quante persone saranno disposte a fare qualcosa e fino a che punto si spingeranno? Tenete conto di chi è interessato dal problema, di quanto forte lo senta, di quali azioni ha intrapreso in passato per risolverlo e se lə colleghə di riferimento sono d’accordo con il vostro piano. Per vincere, dovrete rendere più difficile per il decisore continuare a dire no che dire sì. A tal fine, sono necessarie cinque persone che marciano insieme verso l’ufficio, venticinque che firmano una petizione o una maggioranza che minaccia di scioperare? Più pressione si riesce a esercitare, più le cause diventano vincibili.